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华与华没有方法论

7天前发布

幕后 | 行业资讯

今天讲三件事:为什么华与华没有方法论、华与华长期面临的7个问题、华与华值得学习的4大点。


一、华与华有的是用好既有成熟方法论的方法论

听起来很绕是不是?我打个比方,你就懂了。

华与华就像一个数学学霸,古今中外的数学公式公理他都了如指掌,能游刃有余地运用现成的公式公理解决各种数学难题,但是他本身还没有发现同等级别的数学公式公理。

无可辩驳,华与华是本土营销咨询公司里,最熟读中西方经典理论,且善用于指导泛营销商业(含战略咨询广告营销创意公关传播设计产品开发等)实战的公司,没有之一。华与华对于怎么用好孙子、孔子、王阳明、德鲁克、科斯、熊彼特、迈克·波特、菲利普·科特勒、罗瑟·瑞夫斯、李奥贝纳、大卫·奥格威、唐·舒尔茨、W·钱·金等中外大家的理论很有一套,但到目前为止它自己还没有提出同级别又普遍适用的方法论。

有人要扔砖头了,鬼鬼你是睁眼瞎,还是装糊涂,合着我们看的《超级符号就是超级创意》《华与华方法》《超级符号原理》都看了个寂寞?

华与华的书,是对中西方经典方法论在中国的市场化验证、改造和总结,是用好既有成熟方法论的方法论,但还不是上面说的中外大家级别的方法论。

要提炼出大家级别的方法论,须有三个特点:一、自成系统;二、普遍适用;三、要么原创要么集大成。

华与华现在对外输出的方法论,第一点做得很好,非常自洽。第三点尤其是第二点做得还远远不够。且华与华的方法论,主要是它自己用在客户身上,别的乙方只有小马宋、柏立品牌营销在用。

有人又要扔砖头了,超级符号不就是原创吗?

并不是,它是一个很好的再包装。我们看超级符号原理的四步骤(文化母体、购买理由、超级符号、货架思维),就能看到它们还很明显是对既有成熟理论的运用再造。

文化母体来源我们常说的借势对象
购买理由来源罗瑟·瑞夫斯的 USP、李奥贝纳的“挖掘产品与生俱来的戏剧性”的运用
超级符号来源大卫·奥格威 BI 理论、VIS、视觉锤三者的结合
货架思维来源唐·舒尔茨 IMC 在促进购买的任何环节、场景上的综合使用

——《超级符号原理的理论源头》


就原创性而言,超级符号理论还没有脱胎换骨。是不是华与华就不牛逼了呢?非也,华与华可以走达成大家级方法论的另一条路,以自己的逻辑集前人经验之大成。

菲利普·科特勒走的就是这条路,他集前人心得,构建了一个企业做市场营销在分析、设计、执行和控制营销方案全流程上的理论框架,他的巨作《营销管理》里面非常著名的4 P 理论,就不是他发现的,他只是把杰罗姆·麦卡锡教授的成果吸收进了自己的理论框架。

大部分世界级大家,提出世界级方法论,走的都是这条旧元素新组合再升级的路子。

这条路,考验两点——

1、克制重新发明轮子的冲动。

各种有效的理论,已经被前人发现,这个时代要发现一点前人完全没发现的新事物比任何时候都难。对既有有效理论,只要以新时代需求,与时俱进调整沿用就好。所以,我们有时候会开玩笑说,相比才华,生得早和活得久是成为大家的更重要的因素。


2、超强的吸收总结凝练。

不同的理论,在不同的时空场合,怎么具体连接在一起才能工具化一样使用,需要非凡的输入总结凝练能力。

很多有潜力成为大家的人,不是输在吸收总结凝练上,而是老担心自己的理论没有绝对的原创,而浪费时间去重新发明轮子。华与华这点克服得很不错,它们克服到让自己陷入被诟病抄袭和滥用同一超级符号的地步,后文我们慢慢说。

所以,标题说华与华没有方法论,是指华与华还没有总结出足以和中西方大家相提并论,且广泛适用于全球甲方乙方的方法论,它有的是用好既有成熟方法论的方法论。


二、华与华长期面临的7大难题

1、方法论还是半成品,离世界级还有很长一段距离。

如果就在国内玩耍,华与华不思进取也能再领先好几年。放到国际舞台去看,华与华的方法论,走向集大成只是时间问题,难的是全球范围内验证它的普适性。


2、方法论未得到广泛验证,更适用于土。

主要是适用于本土品牌;土创期的新品牌,或增长乏力又有开拓心的传统老品牌;土丑的设计对产品影响小的传统品牌,如制药。

华与华过往服务的客户,以传统实业为主。2010年以前,多制药品牌,三精制药、葵花药业、珍视明等近10个药企;2010年以后,餐饮吃喝品牌霸榜,西贝莜面村、海底捞、蜜雪冰城、华莱士、洽洽、绝味鸭脖等22个吃喝品牌。

这样的客户,有3个鲜明的特点:产品很传统,正处在创业或者再升级的关键期,品牌基础建设对增长贡献明显;产品和营销分得较开,广告表现的土,不会影响消费者购买使用和体验产品;有实体产品或线下门店。

华与华的方法论,非常缺三类主流客户的验证,互联网、手机、时尚服装,为什么呢?

互联网企业的增长,起家不依赖于品牌的基础建设,而来自线上的裂变运营,而视觉表现很土又会影响用户的体验,手机、时尚服装就更不用说,设计的好坏,会直接影响到销售。线上增长、时尚设计,这两块,正好是华与华的软肋,且超级符号放大加粗的刺激设计原理,与设计的时尚感、精美感恰恰在很多时候是无法兼容的。

2345.com、51.com、七猫、云集、360、得到是华与华为数不多的互联网客户,但大部分不在主流,且体量跟微信、支付宝、拼多多等基建级互联网品牌相去甚远。360本来是华与华很好的突破口,但现在转为服务从中分家的 To B 业务奇安信,又一次与广大 C 端失联。所以,华与华在线上突围的主要希望,不得不放在名声大规模小的得到。听说,华杉老师为了拿下得到,亲自出马,做出了很大诚意的行动。

这还只是国内,要走向国际,往往得伴随着衣食住行级别的超级大品牌的国际化,如可口可乐、百事、麦当劳、肯德基等带着国际4 A 的方法论全球开花结果,目前华与华没有这样的客户。

当有一天,西贝西式化改造成功,蜜雪冰城的冰激凌卖遍意大利的街头,美国人纷纷走进华莱士买奥尔良烤翅……华与华的方法论自然就会深入全球,并且会有越来越多的国际代理商和客户效仿使用。

且不说,这些客户有没有这个自信,就算这些客户有走向全球的潜质,到那一天,它们还会继续跟华与华合作吗?


3、有一种客户流失,不是你做得不好,而是我成长太快。

华与华的方法论,特别适合本土实业创业起家、二次开疆拓土等打江山期用,等到品牌长大到一定规模,要稳稳的守江山时,它们对广告营销的需求,多会交给4 A 或创意热店。晨光的很多广告已经是创意热店在做,西贝也曾找过 W,新东方也更多是在找华与华做顶层设计。再横向看一下,叶茂中当年一手带大的真功夫、安踏、柒牌等品牌,长大后,都涌入了4 A 的怀抱,或者说对创意执行更精细化的广告公司。

流失客户是再正常不过的事,也不代表华与华方法论不行,但一定会导致这个方法论无法再贯彻到底。

要解决这个难题,有四种方法,我们连着第四点一起说。


4、收费低。

100多人的公司,利润过亿,人均产值这么高,你说收费低?放在国内的广告公司,鹤立鸡群;放到国内咨询公司,是鹤中高鹤;放到国际咨询公司,那就是鸡立鹤群。

收费低的原因是:华与华现有客户规模不够大,对咨询价值的认可在费用上得不到相匹配的反映。听说华与华还有一条,对老客户不涨价,这个定价原则也导致收费无法根据市场变动做调整。战略营销咨询的收费起点,无法像德勤、麦肯锡、贝恩、波士顿等综合企业咨询公司那样收高价。

还有一个可能,就是华与华的收费,纯品牌咨询的费用并没有想象的高,而是有一大笔在广告执行等比较重的业务上。作为国内声名最大的本土咨询公司,营收上还很名不副实。(与它为阻挡新进入者的定价也有关,后面讲)

我能看到的,是四个方法,更好长期稳住客户,又能更快利润:a)华与华开到全球;b)收购创意热店、4 A 巩固自己帮客户守江山的广告营销版图;c)华与华的方法论做成网络自助平台,专门开放给中小企业,每年根据使用功能不同收取5-100万/家;d)读客比客户先做成全球知名上市公司,同时把咨询业务从战略营销咨询上延到利润最丰厚的企业咨询。

这些不仅需要很长时间,还很考验华与华的基因、禀赋、人才建设和资源。


5、人才团队很难快速复制,且有严重的温室效应隐患。

华与华文库,丰田方法的引入,请台湾咨询公司做人力架构,都在为未来高速而稳健的扩张,做制度-方法上的准备。肖征、颜艳、陈俊、贺绩、宋雅辉、许永智等合伙人也都做得不错,但要实现华与华的抱负,需要更多像华杉、华楠一样开创式的人才。

这要求人才高度独立思想,且勇猛敢闯,这与华与华坚持的儒家思想是相悖的。儒家思想带来的企业文化是,以绝对忠诚为前提的独立思考,很难生出开创式大才。纵观历史,只有打破儒家思想禁锢的人,才得以改朝换代、开创新江山,届时再用儒家思想去管理自己的江山。

这就生出一个新问题,当真出现开创式的大才时,他们还会甘愿待在华与华这颗大树下吗?

由于有华杉这样绝对权威的大家长,华与华的员工很容易陷入温室困局,加之华与华的方法论过于自洽,与市面上大部分公司的系统不兼容,员工一旦离开华与华,可能在其他公司就失去竞争力。现实是,有华与华的设计师,离开后因为所学套路在市面上其他公司很难发挥,很难找到好工作,转了一圈,只好又回到华与华。

员工离不开华与华,我们可以说华与华很好的绑定了员工,但也客观上不利于华与华的方法论开枝散叶。

实际上,它的危险就在,这种豢养式的温室人才制度,是华与华的刻意设计——

华与华内部员工出去创业,和华与华一样向市场提供同样的服务,这才是公司最大的威胁。也就是说,对于咨询公司,最大的竞争威胁,是内部人创业,成为新进入者。

防范新进入者,主要靠两个定价,第一个对外定价,不能太高,高到品牌溢价不能覆盖,就会给新进入者创造空间。第二个对员工的定价,特别是对高价值员工的定价,一定要覆盖他的创业机会。

摘自《华与华方法》第72页第2、3段


如何构建长久的利益共同体,华与华用迈克·波特的五力模型给自己分析得明明白白,其他创意热店也可同理,算清楚账,用来牢固自己合伙人制度的长久契约精神。

回到华与华身上,我更愿意看到,合伙人有一天都能像华楠一样,保持跟华与华的股权关系的同时,出去开创一个又一个新的华与华、新的读客。


6、超级符号的滥用,和被控抄袭的风险。

同一个图形,重复用在多个客户身上,华与华把 VIS 里常说的辅助图形,称做花边。比如格子,绿色的是厨邦的花边,红色的是西贝的花边,黑白的是读客、绿源电动车的花边,红黄加五角星是六颗星化肥的花边;比如波浪线,蓝色的是莆田的花边,红色的是人本帆布鞋的花边,黄蓝是先锋电器的花边;把波浪线拉成竖线就是立高的花边;三品王碗三 LOGO,改个字,就是老娘舅的碗舅 LOGO。

厨邦、西贝、读客、绿源、六颗星的格子花边

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莆田、人本帆布鞋、先锋波浪的花边

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立高的花边

华与华没有方法论


三品王 LOGO VS 老娘舅 LOGO


厨邦的花边战略的确深入人心,可微小改变颜色、造型,就复用到其他客户身上,再以寄生在公共符号上可降低传播、识别、选择成本为由,卖给客户,难免有偷懒滥用的嫌疑。

不否认,当客户大面积使用花边时,能让产品醒目突出,但是我们假设,有一天华与华的客户,壮大到出现在同一条街上时,五颜六色的格子,似乎会让消费者傻傻分不清。

况且,不是所有的产品,都会像酱油,和众多竞品放在同一个货架上,而像绿源电动车,除了 LOGO 之外,并没有在车身上用,那本身就失去花边的目的,这到底是客户不想用,还是市场不接受呢?

寄生到文化符号或者公共符号上,加以改造再注册,就有了自己的超级符号。华与华过往不少设计作品,都被业界指为涉嫌抄袭。

I ♥ 莜VSI♥ NY

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三品王喝光汤的漫画 VS 汤达人“不见不烦”漫画系列广告


七猫 LOGO VS天猫 LOGO


洽洽瓜子“掌握关键保鲜技术” VS格力“掌握核心科技”


习惯寄生在被市场验证过的文化母体、文化符号、公共符号上,边界没有掌握好,不可避免就带来被指抄袭的诟病。

长期依赖借势,也导致华与华的预见开创性不足,述大于作,缺乏源头引领性贡献。而这一点,正是很多收超高价的世界级咨询公司的核心竞争力。

这,也是华与华长期面临的第7个问题:深陷对过往浩瀚方法论的淬炼,而疏于面向未来的预见、开创、引领。


三、该向华与华学什么?

战略咨询、广告营销本质是「思想的可变现萃取」,展开说就是「知识思想化,思想工具化,工具可变现化」。

能否在这场知识到变现的运动中,取得胜算,取决于你能否看到本质、从本源去想,和落到未来。

这是我们应该向华与华学的

第1点:凡事从事情的原点出发去思考,凡事清楚自己做每个动作的原因,凡事从别人的根本利益去说动,凡事想到最终的目的。

比如,很多人吐槽,华与华的超级符号就是粗暴的加大加粗,寄生到别人身上搞不好就是给人抄袭的口实。它会解释给你听,这样信号刺激更强,降低传播成本。所有的动作,一清二楚,不是满足于个人的喜好,而是服务于商业的投入产出。


第2点,专业知识的信息差压倒性优势。

90年代初,4 A 刚进中国,那时候的品牌方一片懵懂,什么都不懂,广告公司的信息差是压倒性的,甲方没有,你有,你说什么是什么。所以,那时候的生意好做。

现在不同了,经过30年的学习,你懂的,甲方也懂了,你不懂的,甲方甚至比你还懂,你不但没了信息差的优势,还跟甲方在专业上有了负信息差。

可华与华这种超强输入超强总结的公司,如今仍然跟甲方形成压倒性优势的专业知识信息差,这一招就并不失效。我们要反思的是,甲方有的时候,我们要如何做到优,而别总想着甲方无的时候,我们只要有就能让对方跟着我们走的日子。


第3点,真金白银奖励创意。

市面上很多广告公司,大喊创意精神,高呼创意是生命线,可做出好创意的员工,并没有得到最够的回报。华与华自己设立的百万大奖赛,虽是自造事件、自造传奇之举,但公司每年最好的创意奖励100万,每5年做一次500万奖金的旗舰大奖赛,都是实实在在的对创意的认可,不服不行。


第4点,让客户成为宣传自己的 CCTV,自己制造宣传机器。

华与华最厉害的不是自己花钱打广告,而是它专门挑选了华莱士、蜜雪冰城、绝味鸭脖、西贝、海底捞等门店多或者知名度高的客户,只要说它们的门头全部是我们做的,听起来就好像这个公司在影响千家万户。

仔细想想,华与华那些耳熟能详的案例,三精开创蓝瓶时代、三二一田七、送长辈黄金酒等等,都是十几年前在权威大媒体上轰炸出来的。2010年之后,这样的大媒体作品就只有厨邦一个,其他的全部是靠这种门头效应堆积的规模感,让客户成为了宣传自己的 CCTV。

此外,华与华兄弟创办的读客,客观上成了华与华的宣传机器,并且形成了 B 端到 C 端的完整品牌投入产出输送环——华与华的方法论,最早是在服务B端也就是企业时总结出来的,十几年案例积累下来成形了,再做成知识产品(得到音频课、华与华文库、商学院培训)卖给 C 端用户。循环往复。

比如华与华商学院,9.9万/人的高端线下课,既保证给公司创造了一笔利润,又可能带来拓客转化,只要培训得好,学员变客户。

华与华文库,因为开放方法论,最大限度分享实用的东西,很多人喜欢,卖成畅销书,客观上又成了公司客户的一次再宣传媒介附加值。以华杉老师日日不断的写作之功,这套文库,一旦转动起来,就成了一个年年修订再版的活体媒介资源,而不单单是一本书。

读客就是 C 端华与华,它所做的事,和华与华的本质是一样的——思想的可变现萃取


简单总结一下:华与华没有原创的世界级的方法论,有的是用好既有世界级方法论的方法论。

它长期面临7个难题——方法论的再升级集成、方法论的全球性验证、客户因成长而流失、收不上世界级高价、人才团队难复制还有严重的温室隐患、超级符号的滥用和抄袭风险,以及思想上缺乏对未来的预见、开创和引领。

它值得我们学习的4个方面——基于本质看、想、做,且清楚每一个动作的原因;压倒性信息差的专业知识仍然能创造超高价值的优势;奖励好创意;自己造宣传机器,让客户成为宣传自己的 CCTV。

时间会检验和兑现一切,期待华与华克服所有难题,带来彻底成熟、普适的华与华方法论。


话题互动你是怎么看华与华的?差评、好评,留言只要没恶意,无差别全放。


作者公众号:广告常识(ID:adernous)


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文:广告常识(ID:adernous)来源:数英网

原文链接:https://www.digitaling.com/articles/372393.html

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